Un projet structurant et une gouvernance efficace : la clé du succès pour le déploiement de la GTT

Le Centre Hospitalier de Pierre Lôo (CHPL) s’est trouvé confronté à un enjeu stratégique majeur : son outil de Gestion des Temps et des Activités (GTT) n’était plus maintenu depuis plusieurs années par son éditeur. Cette situation faisait peser un risque critique sur la gestion des plannings des 700 agents non médicaux de l’établissement, avec des conséquences directes sur la paie et l'organisation des soins.

Face à cette urgence, la Direction du GHT a décidé d’inscrire le projet de remplacement de l’outil dans sa feuille de route prioritaire, en l’intégrant pleinement aux autres chantiers de modernisation portés par le Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) de la Nièvre.

Les orientations du schéma directeur informatique du Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) de la Nièvre permettent ainsi d’opter pour la solution eConnection (de QOIA ndlr) en juin 2023. Un calendrier ambitieux de déploiement est alors fixé avec un objectif de mise en production au 1ᵉʳ janvier 2025.

Ce projet, bien que porté par une exigence technique, est avant tout un projet humain et organisationnel : il engage l’ensemble des professionnels dans une transformation de leurs pratiques quotidiennes, notamment en matière de planification, d’astreinte, de suivi des heures et de transmission des données vers la paye.

Une gouvernance projet renforcée et une logique de concertation

Dès les premières étapes, l’établissement a fait le choix d’une gouvernance claire et structurée, avec :

• Le soutien du Directeur des établissements du GHT, M. Florent Foucard, qui a su garantir la capacité d’engagement de l’ingénierie projet.
• La constitution d’un comité projet (COPROJ) interne à l’établissement, rassemblant la direction déléguée, la direction des soins, les ressources humaines et le service informatique du GHT, avec la programmation dès décembre 2023 de COPROJ réguliers, pour un pilotage rigoureux du projet tout au long de l’année 2024. 17 COPROJ se sont tenus en présence de l’éditeur.
• La constitution d’un comité de pilotage (COPIL) associant la Direction informatique GHT avec l’éditeur avec 7 rencontres d’arbitrage.

Ainsi, dès fin 2023, un groupe Teams dédié au COPROJ est mis en place pour assurer un suivi en temps réel.

Parallèlement, plusieurs réunions ont été organisées avec les représentants du personnel entre janvier et juin 2024, avec pour objectif d’aboutir à un référentiel de Gestion du Temps de Travail documenté, partagé et présenté en CSE (Comité Social d’Établissement). L’objectif était de pouvoir paramétrer de manière transparente le DSF (Dossier des Spécifications Fonctionnelles).

Si toutes les attentes des partenaires sociaux n’ont pu être satisfaites immédiatement, ces échanges ont permis d’identifier des ajustements, d’enrichir les arbitrages initiaux et de poser les bases d’un dialogue continu.
L’établissement a pleinement conscience des préoccupations exprimées par certains agents et organisations syndicales, et elles ont été prises en compte tout au long du projet.

À l’automne 2024, ce référentiel GTT est diffusé à l’ensemble des agents, sous la forme de fiches thématiques facilitant l’appropriation de la solution eConnection.

Une mobilisation transversale des services

Pour garantir l’efficacité du déploiement, le CHPL a mis en place des bonnes pratiques suivantes :

• Une mobilisation renforcée de l’ensemble des services supports : en particulier le service des ressources humaines (notamment sur la conformité réglementaire du paramétrage et de l’accompagnement au changement), de la direction des soins (avec un temps de cadre dédié à la coordination et à l’appui technique auprès des unités), des équipes informatiques du CH Pierre Lôo et du GHT.
• L’implication de cadres pilotes dès septembre 2024 invités aux COPIL, manageant des équipes aux profils divers : administratifs, techniques avec astreintes, unité d’hospitalisation temps plein, CMP, logistique. Leur retour a été précieux pour ajuster les paramétrages, anticiper les impacts et construire des réponses adaptées aux réalités de terrain.
• Des ateliers inter-cadres (tous secteurs confondus) animés par le service des ressources humaines et la direction des soins favorisant le croisement des expériences et l’harmonisation des pratiques.
• Un Groupe Teams inter-cadres est lancé en novembre 2024, au moment de la recette, pour permettre des échanges en temps réel entre services. Cette approche permet d’optimiser la collaboration : le cadre de la blanchisserie, par exemple, contribuant à résoudre un questionnement de son collègue de l’ambulatoire.

Le déploiement n’aurait pu réussir sans une implication forte et conjointe des services supports et des encadrants, implication d’autant plus nécessaire dans un établissement départemental multi-sites.

Un dialogue constructif avec l’éditeur QOIA

La relation avec l’éditeur a été marquée par un dialogue continu et constructif, grâce notamment à l’implication de Mme Venelle, Directrice de projet.

Comme dans tout projet d’envergure, des difficultés ont été rencontrées : l’absence d’URL commune pour le GHT, le besoin d’inverser la formation des administrateurs et cadres pilotes, le besoin d’une assistance renforcée en phase de recette, ou encore l’absence d’approfondissement de certains sujets spécifiques.  Chaque point a été traité dans une logique d’amélioration continue.

La réussite opérationnelle du déploiement, validée par l’absence d’erreur sur les paies depuis janvier 2025 et par l’acculturation des équipes à l’outil constitue un marqueur fort de la solidité du dispositif mis en place.

Une dynamique de reconnaissance et d’avenir

Au-delà des aspects techniques, ce projet a permis de renforcer la transversalité entre services, de décloisonner certains processus, et de créer une culture partagée autour de la gestion du temps.

Un moment collectif a été organisé pour remercier les professionnels impliqués. Cette reconnaissance était essentielle pour valoriser l’engagement de chacun et marquer l’aboutissement d’une année de transformation.

Ce retour d’expérience sera utile pour les établissements du GHT qui amorceront à leur tour le déploiement de la solution.

Conclusion

Le projet GTT au CHPL illustre une vision de la transformation fondée sur la concertation, l’engagement collectif et l’adaptation au réel. Il est le fruit d’un équilibre entre innovation, écoute des professionnels et respect du cadre réglementaire.

S’il reste des points à améliorer, notamment dans l’appropriation de certains outils ou la régulation des charges de travail, l’établissement reste pleinement mobilisé pour accompagner les évolutions futures.

Ce témoignage ne se veut ni un bilan figé ni un discours auto-satisfait, mais une restitution sincère de l’aventure collective que fut ce projet, avec ses réussites, ses ajustements et ses apprentissages.