Optimiser la gestion des effectifs : les enjeux du Workforce Management pour les RH

Dans un environnement en constante évolution, la gestion des effectifs est devenue un enjeu stratégique pour les entreprises. Optimiser l’organisation du travail, anticiper les besoins en personnel et s’adapter aux fluctuations de l’activité sont désormais essentiels pour rester compétitif tout en favorisant le bien-être des collaborateurs.

Le Workforce Management offre une réponse concrète à ces défis. Dans cet article, nous explorerons comment cette approche peut transformer la gestion des temps et améliorer les performances des équipes.

Le Workforce Management ou WFM, aussi appelé « gestion des effectifs », il ne se limite pas à l’utilisation de logiciels pour gérer le temps ou les absences. Il s’agit d’une approche globale qui combine planification, prévision et qui vise à aligner les capacités des équipes avec les objectifs stratégiques de l’entreprise en tenant compte des prévisions de charge de travail.

Le Workforce Management englobe des processus tels que la planification des horaires, la gestion des absences, les souhaits des salariés et la performance des employés. L'une des clés du WFM est sa capacité à anticiper les besoins futurs en matière de main-d'œuvre. Plutôt que de réagir de manière réactive aux fluctuations des effectifs, le Workforce planning permet de planifier à long terme et de garantir que l’organisation est prête à faire face à des imprévus.

Pour garantir une gestion optimale des effectifs, il est essentiel de s’appuyer sur des principes clés. Les 5 piliers du Workforce Management permettent d’organiser et d’ajuster les ressources de manière stratégique, en assurant une planification précise et adaptée aux besoins de l’entreprise. Chaque élément est dépendant du précédent et forme un cycle vertueux.

La gestion efficace des ressources d’une entreprise commence par une évaluation approfondie des ressources disponibles et des compétences de chaque collaborateur. Cette étape est essentielle pour établir une base solide lors de la planification des temps de travail.

Il est crucial de décomposer les activités en composants élémentaires (travail par gamme). Par exemple, dans l’industrie, pour chaque processus de fabrication, les industriels savent combien de temps il faut pour réaliser tel produit, avec quelles compétences, quels outils… Cette méthode permet de clarifier les rôles, d’avoir un aperçu des temps de fabrication, des temps masqués et d’optimiser chaque processus.

Les « temps masqués » ou « temps morts », souvent sous-estimés, peuvent être réorganisés ou réaffectés par des collaborateurs à d’autres tâches ou projets. Cette réorganisation améliore non seulement la productivité, mais permet de monter en compétences ; cependant, l’ajout de tâches peut aussi entraîner une surcharge de travail.

La prévision des effectifs et des activités d’une entreprise s’étend généralement sur une période d’au moins 12 mois. Elle est souvent structurée en unités mensuelles ou hebdomadaires. Cette approche permet d’anticiper la saisonnalité de l’activité et d’identifier avec précision les périodes de forte et de faible activité. L’objectif principal est de définir les ressources nécessaires tout au long de l’année en fonction des variations temporelles.

Il est crucial de détecter les facteurs de perturbation, c’est-à-dire les événements ponctuels qui ne sont pas susceptibles de se reproduire l’année suivante. Afin d’établir une prévision fiable, il faut déterminer en détail les perturbations auxquelles l’entreprise peut être confrontée :

Les innovations internes : nouveaux logiciels, outils ou embauches.

Les perturbations externes : les crises économiques, les évolutions météorologiques ou des événements imprévus.

Les transformations organisationnelles : modifications structurelles ou stratégiques au sein de l’entreprise.

L’évolution constante des activités, des marchés et des contextes rendent les modèles basés uniquement sur l’historique moins fiables. Pour maximiser la fiabilité des prévisions, il est indispensable d’allier l’historique de l’entreprise, la prise en compte des contextes changeants, et d’ajouter de la flexibilité pour ajuster les ressources au fil du temps en cas d’imprévus. Bien que la prévision repose sur des outils robustes, elle doit toujours être accompagnée d’une capacité d’adaptation aux imprévus.

Pour répondre aux prévisions d’activités, il est essentiel de déterminer les besoins et les compétences des collaborateurs dont nous allons avoir besoin dans l’année :

Déterminer les besoins 

• Le nombre de personnes nécessaires pour chaque tâche à réaliser.
• Le temps de disponibilité des agents en fonction des plannings.
• Les équivalents temps pleins (ETP) requis pour assurer les missions. (Alternants, stagiaires, intérimaires, temps partiel)

Compétences 

• La gestion prévisionnelle de l’emploi
• Gestion de la polyvalence des collaborateurs
• Compétences opérationnelles

Il est primordial de faire la distinction entre deux grandes catégories de compétences, les compétences terrain (compétences techniques, certifications, formations spécifiques nécessaires à l’exécution des tâches) et les compétences RH (savoir-faire et savoir-être) qui contribuent à la qualité du travail en équipe.

Un logiciel de planification ne peut à lui seul évaluer ces dimensions, il nécessite des informations précises pour effectuer des calculs fiables sur les besoins en effectifs et compétences. La création d’un capacity planning permet de fournir au logiciel les ressources dont il a besoin pour ces calculs. Un mauvais dimensionnement est souvent à l’origine des problèmes de planification.

Pour répondre efficacement aux besoins, il faut prévoir suffisamment d’unités de production. Cela implique de définir une capacité de production en équivalents temps pleins (ETP) par individu, en fonction de leur taux de production individuel. Par exemple, L’accompagnement d’un junior par un senior ne peut pas se traduire par deux ETP productifs, mais bien par un seul ETP productif. Seul le senior a la capacité de produire.

Une fois les différentes étapes de préparation réalisées, vient la phase cruciale de l’ajustement. Cette étape permet de peaufiner les niveaux de détail de la planification en intégrant divers paramètres et contraintes. La planification doit tenir compte :

• Des contraintes sociales, telles que le respect des lois et des réglementations du travail, notamment les dispositions légales comme les lois Aubry sur la durée du travail de 35 h.
• Des attentes des collaborateurs, incluant leurs préférences horaires et leurs souhaits en termes de plages de travail.

Une planification efficace ne se limite pas à l’allocation des ressources. Elle doit également prendre en compte les contraintes, les activités liées à la pénibilité, l’équité et le suivi des compteurs (gestion des heures travaillées, heures supplémentaires ou jours de repos).

Ces éléments permettent de garantir non seulement la conformité réglementaire, mais une gestion équitable des ressources humaines et des effectifs. Une flexibilité dans ces horaires est souvent requise pour répondre aux variations de la demande tout en maintenant une organisation cohérente. Les modèles de planification doivent également se conformer au mode de travail tel que la semaine de 4 jours, l’annualisation et la flexibilité du temps de travail.

Bien que les solutions de planification automatisée offrent de nombreux avantages, elles sont fréquemment abandonnées pour revenir à une planification manuelle qui permet de reprendre des plannings des semaines précédentes, en apportant des ajustements.

C’est le résultat des 4 étapes précédentes. Celui où le prévisionnel devient réel et confronte les projections à l’organisation en place.

Le suivi et le contrôle des activités passent par la sélection des KPIs les plus pertinents. Ces indicateurs doivent fournir une information réaliste et exploitable, permettant de surveiller efficacement les écarts entre le prévisionnel et le réalisé. Ces indicateurs doivent être au plus proche du réel pour donner une information fiable. Ils doivent également être suffisamment pertinents et en lien avec des scénarios de crises préétablis pour pouvoir corriger rapidement les écarts et alerter sur des dérives à court ou moyen terme.

Les outils de planification doivent offrir aux planificateurs la souplesse nécessaire pour réaliser des ajustements rapides et efficaces. Cela inclut la mise en place de solutions comme des pools de remplacement, des permutations de postes ou des prêts interservices, ainsi que des modèles de production interchangeables, permettant de gérer les surplus ou les déficits d’heures des collaborateurs. Ces leviers de flexibilité doivent être déclenchés selon les besoins, notamment dans des contextes imprévus endogènes et exogènes.

La gestion des ressources humaines est un exercice complexe qui peut rapidement tourner au casse-tête si certaines erreurs courantes ne sont pas anticipées. Il existe plusieurs erreurs courantes à éviter dans la gestion des ressources humaines. Voici quatre pièges à éviter et les solutions pour les surmonter.

• Baser ses décisions sur des données imprécises et obsolètes

La planification doit reposer sur des données fiables. Pourtant, utiliser des informations non mises à jour peut fausser l’estimation des besoins. Par exemple, un planning basé sur des chiffres dépassés ou sur des événements perturbateurs peut provoquer une surcharge de travail pour les équipes ou, à l’inverse, des dépenses inutiles.

• Mal estimer ses besoins

Planifier sans anticiper correctement les besoins peut déséquilibrer vos équipes. Trop peu de personnel conduit à une surcharge de travail, tandis qu’un effectif surdimensionné augmente les coûts sans bénéfice.

• Oublier l’évolution du marché et de l'entreprise

Le contexte dans lequel évolue une entreprise change constamment : nouvelles réglementations, innovations technologiques, ou encore croissance de l’activité. Si la gestion des ressources ne prend pas en compte ces transformations, elle devient rapidement inadaptée.

• Ne pas former ses équipes

Même la solution de Workforce Management la plus performante nécessite un accompagnement. Si vos collaborateurs ne sont pas formés, vous risquez de faire des erreurs de planification.

De nombreux établissements de santé commettent des erreurs courantes qui compliquent la gestion des plannings, affectant à la fois la continuité des services et la satisfaction du personnel médical et non médical.

Dans un contexte où la gestion des ressources humaines devient de plus en plus complexe, le rôle des RH est crucial pour garantir une organisation fluide et efficace. L’enjeu principal réside dans la simplification et l’automatisation des processus liés à la gestion des effectifs, comme les plannings, les congés, les heures supplémentaires et la paie. Pour les RH, il s'agit de réduire les tâches administratives chronophages, d'éviter les erreurs humaines et de prévenir les conflits liés à la gestion des horaires.

Le Workforce Management aligne la gestion des ressources humaines sur les besoins stratégiques de l'entreprise. Parmi les secteurs concernés, on retrouve surtout l’industrie et la restauration, dont la gestion de personnel et de temps représente un enjeu important.

Le WFM devient ainsi un levier essentiel pour renforcer la compétitivité de l'entreprise tout en favorisant le bien-être des collaborateurs, en assurant un meilleur équilibre entre la flexibilité et la conformité des plannings.

Le Workforce Management représente un levier stratégique incontournable pour les entreprises souhaitant optimiser la gestion de leurs effectifs tout en répondant aux défis organisationnels actuels. En combinant prévision, planification et ajustements en temps réel, il permet non seulement de maximiser l’efficacité opérationnelle, mais aussi de garantir le bien-être des collaborateurs en allégeant les processus administratifs. Toutefois, pour que cette approche soit pleinement efficace, il est essentiel d’alimenter les outils de gestion avec des données précises et de rester flexible face aux imprévus.

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